ダイレクトマーケティング・DRMのノウハウを駆使した最大効果、最大効率のマーケティングコミュニケーションをプランする

7ステイタス予測と目的別戦略ロードマップの決定

ハイレベルで考えた場合、売上げ＝カスタマー数（前年度末既存カスタマー数+新規カスタマー数+リアクティブカスタマー数－ラプストカスタマー数）×AOF（平均購入頻度）×AOV(平均購入単価)で導かれるという事はすでに触れました。

売上げをあげるための顧客を獲得するという事は、市場の中であなたの会社の商品やサービスを知っている、認知している人を何人獲得し、そのなかで更に何人のコンタクトがプロスペクトのコンバートさせる事に成功し、更にその中で何人をカスタマーとしてコンバートさせる事に成功し、さらにその中で、何人がロイヤルカスタマーとしていく事ができるのかという事です。また一旦カスタマーになってもケアをしないと、お客様は離れていってしまいます。つまりラプストカスタマーを何人までに抑える事ができるかという事です。そして、カスタマーにはもっと頻度を多く量を多く買ってもらう事が必要で、これはつまりカスタマー全体のAOF（平均購入頻度）×AOV(平均購入単価)はどのように引き上げるかという事に他なりません。現状分析のステイタス分析の中で触れましたが、このようなステイタスの移行、基本的なストリームをCARD（Customer Acquisition/ Development/ Retention）と呼びます。

各ステイタスの意味

このように最終的な必要顧客数を確保する為にはどのようなステイタスごとの数が必要か、つまりは、どのようにステイタスの移行がおこればよいのかを考える事が大切になってきます。ステイタスに関しては現状分析のステイタス分析の部分でも若干触れましたが、ここでいうステイタスも意味は全く同じです。但し過去の分析というのではなくプランニングに活用していくという事です。

ユニバース（標的市場全体）とユニバース増減

ユニバースとはあなたの会社の商品・サービスにおける標的市場のコンタクト数です。市場にどれだけのターゲットとなりえる人が存在するかという事です。

認知者と認知率

認知者とは言葉どおり、あなたの会社の商品やサービスを認知している、知っている人です。つまり、何らかの方法であなたの会社の商品を過去に知った人たちです。標的市場を縮小した形で有効サンプル数を取って認知度調査を行う事により、市場における認知度を測る事ができます

新規プロスペクト

• 商品やサービスを認知しているという事は、購入する第1段階に過ぎません。知っていても注意をもってみてもらい、関心をもって行動してもらう事が必要です。その為に私たちはマーケティングコミュニケーションとしてターゲットに様々なアプローチを試みます。その結果、購買プロセスのなかで興味をもって何らかの行動を起こしていただく事ができます。それは、購買行動の実際がAIDMAであれ、AISASであれ変わりません。その行動は、電話であったり、資料請求であったり、Webでのサーチであったり様々です。このように興味を持ってなんらかのアクションをしたコンタクトをプロスペクト（潜在顧客）と呼びます。新規プロスペクトとは年度で考えた場合の今年度の新たなプロスペクトという意味です。プロスペクトは既に何らかの興味を持っている人ですから、その人をプロスペクトとしてデータとして保存特定し、一度興味を持っていただいている人に必要な情報と方法でアプローチを行う事は効果的且つ、効率的です。プロスペクトに対して効果的なアプローチができると、P to Cコンバージョンレートが向上します。P to Cコンバージョンレートとはプロスペクトが実際に購入しカスタマーになる比率を表したものです。

• 気をつけなくてはいけないのでは何を持って興味があった人、プロスペクトと判断するかという事です、電話があった方全てをプロスペクトとしていてはほんとの意味の興味をもった人といえないでしょうし、絞り込んだ事にならなければ効果的なアプローチは出来ません。業種や、ビジネスモデル、カタログや資料の発行の有無によっても異なりますが一般的には以下の2つアクションをもってプロスペクトとするのが良いと思います。

• ①カタログ、資料の請求
  資料は商品やサービスの内容を説明したものあり、資料請求を訴求する場合には何の資料かを的確にコミュニケーションする事が大切です。なんだか分からずにとりあえず資料だけもらっておこうという方が増えると資料と郵送のコストがかかるばかりでなく、P to Cコンバージョンレートの向上も望めません。

• ②Webでのユーザー登録
  Webは基本的には原則すべてフリーで閲覧できるようにすべきですが、一部商品に関連する有益な情報やメールマガジンの登録などの有益なコンテンツへのアクセスの際に、ユーザー登録を求める事でプロスペクトとする事ができます。ここで気をつけなくてはいけないのは、不必要にユーザー登録を求めない事です。ユーザーに拒否反応を与えては意味がありませんし、メールマガジンの登録には最低限メールアドレスの登録は必要ですし、購入する際には結果的に十所や氏名の登録が必要となりますので、業種や、ビジネスモデル、商品にもよりますが商品や購入以外には制限をかけないという考え方もあります。この場合でも、商品をショッピングバスケットにいれたユーザーの人数を把握することによって、プロスペクトと思われる人数を想定する事は可能です。

サスペクト

サスペステイタスイタス予測に登場しませんが、購入の可能性が極めて低いコンタクトです。プロスペクトはアプローチを試みた結果、興味を持ってなんらかのアクションをしたコンタクトでしたが、反対にリーチはしているが何もアクションも起こさなかったコンタクトをサスペクトと呼びます。

新規カスタマー

新規カスタマーは過去に購入経歴が無くはじめて購入したコンタクトです。新規カスタマーにはマーケティングコミュニケーションに対して、何らかのアクションを示しプロスペクトとなり、その後暫くの時間をおいてプロスペクトからカスタマーにコンバートするコンタクトと、特に何のアクションも示さずプロスペクトというステイタスを経ずにカスタマーになるコンタクトがあります。後者の場合も何のアクションも起こさずにといっても実際購入者の中では、興味を持った後に調べたり吟味したりという思考は働いているはずです。ただ、インターネットの発達により調べる情報を得る注文をするという事が比較的、自己で容易に出来るようになった為、企業側からみた際に行動として見えにくくなったという事はいえるかもしれません。新規カスタマーはいわゆるone offという一回のみのご利用のお客様もいますし既存カスタマーと比較すると購入頻度も購入量も少ないのが通常です。新規カスタマーを如何にしてロイヤルカスタマーにするかという事は強固な基盤を作る為に非常に重要な事です。

リアクティブカスタマー

リアクティブカスタマーは再び購入し始めたお客様です。業種や扱う商品にもよりますが、購入サイクルが1年に1回というサイクルよりも長い場合も考えられます。この場合、ラプストカスタマー（休眠客）という定義を最終購入日から1年以上の期間が経過したコンタクトというようにした場合、一度ラプストカスタマーになったものの、またカスタマーになるという事が起きます。また何らかのきっかけで、新たに購入する商品が出来た為に再び購入をする場合も在ります。リアクティブカスタマーの比率をみて、あまりにも多いようであった最終購入日からのカスタマーの期間を長くするという事を考えるかもしれません。しかし、この場合、カスタマーとして扱う期間が長いという事は、その分見た目の既存カスタマー数が増える、従いプロモーションコストが多くかかることにもつながりますから注意が必要です。新規カスタマーと新規リアクティブカスタマーの両方をたしたものがその年度の顧客獲得数と考える事ができます。

新規ロイヤルカスタマー

新規ロイヤルカスタマーというと、ロイヤルカスタマーに新規も既存もあるかという感じもしますが、ここでの新規ロイヤルカスタマーというのは、初回購入から1年以内に3回以上の購入が会ったカスタマーという意味です。3回という数字は、業界や扱う商品群によっても異なるので、あなたの会社に適した頻度、定義の設定を行うと良いでしょう。ここでのポイントは、初回購入者を以下に如何にしてロイヤルカスタマーにするかということです。鉄は熱いうちに打てということわざもありますが、初回購入から比較的初期の段階においてのアプローチが必要な場合も出てきます。その意味で新規ロイヤルカスタマーという項目を追加してあります。ロイヤルCコンバージョンレートとは新規カスタマーがロイヤルカスタマーにコンバートする比率です。

新規ラプストカスタマー

ラプストカスタマーは休眠状態にはいったお客様です。本「ザ・マーコムプラン」では基本的に最終購入日から1年以上経過したカスタマーをラプストカスタマーと定義していますが、業界や扱っている商品やサービスによっては期間の設定を最適に調整したほうが良いかもしれません。ただし、いたずらに長く設定するとマーケティングコストの増大に繋がる可能性もありますので慎重さが必要です。ラプストカスタマーは休眠していますが、ラプストする理由はいくつか考えられます。例えば、商品を使う時期が過ぎた状況が変わって必要なくなったといったニーズの消滅による場合はやむを得ませんが、ニーズは継続してあるにもかかわらずラプストした場合には注意が必要です。なぜならば競合に取られた可能性が高いからです。このように、ラプストカスタマーは基本的にはプロモーションを行う優先順位は低いといえますが、ニーズがあるのにラプストになったりロイヤルカスタマーがラプストに陥った際には何らかのアクションが必要になるかもしれません。その意味では優先順位をつけた上での計画的なアプローチが必要です。全てのラプストにカスタマ同様のコミュニケーションを行う事は本来カスタマーにかけるべき費用を無駄に使ってしまう可能性があるので注意が必要です。アトリションレートとはラプストになる確率のことです。前年度末の既存カスタマーの何割が1年でラプストになるかという率です。これが高いという事は顧客の流出が多く起きているという事であり、改善をしないと大きな売上げ減少の原因になります。

デッドカスタマー

デッドカスタマーとは、物理的に存在しないカスタマーのみならず、標的市場のターゲットである条件から外れたカスタマーも指します。例えば、大学生がターゲットの場合、大学を卒業すればターゲットから外れますし、B2Bの場合には退職などによってもデットとなります。デットカスタマーは見つけ次第データベースから削除する等によりマーケティングコミュニケーションの対象外とする事が必要です。また、デットとは直接関係ありませんが引越し転勤、結婚などにより情報の変更があった場合には届け出てもらうような仕組みを用意しておくなど定期的なデータのクリーニングは必要です。例えばDMやカタログのような郵送物の場合、不着はコストの負担になるばかりでなく制作物を無駄にしてします事にもなるので注意が必要です。

既存カスタマー

既存カスタマーとは最終購入日から1年以内のカスタマーの総数です。年度末の既存カスタマー数は次年度の顧客数を考えるにあたってのベースになります。また、既存カスタマー数は前年度末既存カスタマー数+新規カスタマー数+リアクティブカスタマー数－ラプストカスタマー数ですから、もしも新規カスタマー数とリアクティブカスタマー数をたした数を、ラプストカスタマー数が上回ると結果として既存カスタマー数が現状するということになります。この場合には明らかに成長に陰りが見えてきた証拠ですから注意が必要です。

B2Bマーケットにおけるステイタス予測

B2Bは企業と企業との取引である為、コンタクトという人単位でのステイタスだけではなく、企業単位でのステイタスの管理も必要になってきます。法人という言葉のように企業がひとつの人格のような意味合いをもち、購買プロセスも複数の人が介在し、B2Cのそれよりも複雑になります。ですからB2Bにおいては、企業であるカンパニーという単位の中にコンタクトが複数存在するという形になります。

カンパニーで見るユニバース

ユニバースとは標的市場に存在するコンタクト数ですが、B2Bの場合、すべてのコンタクトは企業という単位の組織に存在します。ですからユニバースをカンパニーという目で見た場合は、標的市場内にいくつのターゲットを有する企業が存在するか？という事になります。

プロスペクトカンパニー

標的市場の中でカスタマーは存在せず、プロスペクトが存在するカンパニーの事をプロスペクトカンパニーといいます。つまり、会社としての購入経験がないということです。プロスペクトが多くいても購入がないという事は情報の収集等にのみ活用しているということです。

サスペクトカンパニー

標的市場の中でサスペクトのみが存在するカンパニーです。購入見込みが無いのでターゲッティングによるコミュニケーションからは外す事が必要です。また、反応のない企業の傾向を読み取る事ができた場合、そのような企業をターゲットから外す等の施策の検討が必要になります。

カスタマーカンパニー

1名以上のカスタマーが存在するカンパニーです。カスタマーが1人でプロスペクトが10人の場合もあるでしょうし、カスタマーが5人でプロスペクトが10人、サスペクトが10人、デットが3人などと言う場合もあるでしょう。少なくても1名以上のカスタマーが購入しているのですから横展開のコミュニケーションを行う事により、より多くのカスタマーを獲得する可能性が十分あるでしょう。

デッドカンパニー

デッドカンパニーとは、すべてのコンタクトがデットステイタス、つまり購入見込みがないコンタクトとなっているカンパニーです。事業転換や倒産で標的市場から存在しなくなったカンパニーがここに含まれます。

ペネトレーション

B2Cの場合は、個々のコンタクトのステイタスを管理し、それぞれに対して適切なコミュニケーションをとり効率的効果的な購入促進を行う事に全力を注ぎますが、B2Bの場合は同時に会社単位での攻略法を考えていく場合が在ります。カンパニー単位での浸透度・ペネトレーションを深め、より長期的なボリュームのある取引を行う事が可能になっていきます。

マーケティングコミュニケーションプランと目的別戦略ロードマップの策定

それぞれのステイタス移動と必要なステイタスの数がわかったら、目標達成に必要な数を実現する為に抽出した戦略プログラムを実際のアクティビティに落とし込んで具現化していきます。

• 戦略プログラムの変換
  まずは戦略プログラムを抽出する際の考え方である、マーケティングミックスから目的別（CARD）に変換します。実際にマーケティングミックスから目的別に移動しようとした場合、「この戦略プログラムは認知にも、顧客獲得にも、顧客育成にも、顧客維持にも全てに効果が期待できるから1つの項目に入れることは不可能だ」というように思うかもしれません。実際にほとんどの戦略プログラムは多かれ少なかれ様々な部分に効果を及ぼします。この場合、各戦略プログラムを最も効果を期待する部分と視点で目的別に変換する事が必要です。

• 目的別戦略プログラムごとのアクティビティを検討
  戦略プログラムを目的別に配置したら、これをベースに戦略プログラムが具体的にどのようなアクティビティで構成されるのかを考え、目的別（CARD）戦略ロードマップを作成します。作成は主要戦略ポイントの導入のタイミングと販売メディアの発行、コアなアクティビティ（キャンペーンやプロモーション、イベント）を考え年間の予定としてにプロットしていくことによって行われます。CARD戦略ロードマップを作成し戦略書に記すことで目的別のアクティビティを経営陣ならびにマネージャーが視覚的に年単位で簡潔に理解する事ができるようになり、これにより全社が一丸となって統一したコミュニケーションを行う事が可能になるわけです。それではここからは、各目的別のアクティビティを的確にプランする為に、まずアクティビティの具体例とポイントについて考えていきましょう。以下、目的別（CARD）戦略ロードマップのテンプレートです。どのように完成すべきかを頭の中でイメージしてみてください。

認知・ブランドの向上（Name recognition/Brand awareness）のアクティビティ

認知とはあなたの会社の商品やサービスを知っているという事です。単純に社名だけをしっていても認知していると考える場合も在りますが、常に一定の指標を持って標的市場の中の認知率の推移を把握する事が大切です。また、競合会社との認知率の違いを把握する事も大切です。基本的にまず知らないと購入する事ができません。ですから、まず出発点としてUniverseに対しての認知を向上させるアクティビティ、キャンペーン、プロモーション等を行うという事が考えられます。反対に認知は十分にあるものの購買に結びつかないというケースも多くあります。この場合は、認知率をあげることよりも認知者に購入してもらう、こちらの理論で言うとコンバートさせる事が主たるアクティビティになるはずです。具体的にはテレビ・インターネット・新聞・ラジオ・雑誌・交通広告等の媒体でのメディアミックスにより認知度の向上を目指します。認知度向上のアクティビティは使用媒体の性質上コスト高くなりますから認知向上を目的にしたアクティビティをどの程度すべきか、つまり認知度はどこまで引き上げる事ができるか、引き上げる必要があるか？という事をまずは明確にし、予算との兼ね合いやアクティビティとの優先順位づけの中で慎重に決定する必要があります。

• ブランドの重要性
  認知というのはあなたの会社の商品やサービスを知っているということですが、知っているという人の中には様々なレベルの“知っている”が存在します。例えば、なんとなく社名をしっているという人から良く知っていてしかも大好きというような“ファン”というべき人もいます。この知っている、好きという心理は人が物を購入するにあたって大きく影響を及ぼします。信頼や安心などその感じ方は個人差がありますが、ブランドが企業にとって大きな価値であり、財産である事は間違いありません。ですから、単純に認知を高めるという事だけではだめで、同時に標的市場にあったブランド、またはブランドイメージをつくり上げる事がマーケティングコミュニケーションとして非常に重要な事です。特に複数のブランドをもっている場合には、それぞれのブランドの位置づけやバランスを考える必要があります。

• ブランドとは
  ブランドとは、目に見えない価値であり、慎重に扱わなければなりません。ブランドの力が強いとブランドは商品やサービスにブランドのパワーを与える事ができますし、反対にブランドがダメージを受けると商品やサービスにも著しい影響が出ることになります。自分で調べ、知り、学び考える現代の賢い消費者においてもブランドは大きな価値を持ってきます。

• ブランドはどのように認識されるのか
  ブランドを形として表現したものがブランドネーム、シンボルマークやロゴ、デザイン、それらのコンビネーションで表現される視覚的なイメージです。ブランドは標的市場内のターゲットが商品やサービス、売主や競合との差別化を認識する為の識別のしるしです。ブランドは複合力となって現れます。ターゲットが何を識別するかを理解し訴求ポイントを組み立てブランド個々の価値をターゲットに適切なタイミングで渡すこと、そのブランドが評価されている価値を的確に捉えてコミュニケーションしていく事が大切になります。

• ブランドはどのように構成されていくのか
  ブランド価値が築かれると、そのブランドは商品やサービスにブランドのパワーを与えるようになってきます。あのブランドだから安心だ、買いたいといった購買の意思決定に影響を与えるようになります。では、そもそもブランドとはどのように構成されるのでしょうか？ブランドの価値はカスタマーの反応によって築かれるといったところから始まります。つまり、最初にブランドはカスタマーが反応という形でそのブランドの違い優位性を認識し、それが次第にブランドの認識となって強く形成されていく訳です。認識とは、考えや、イメージや、感覚や、経験や、信念等などで、生活者（消費者）が優位的差異の認識をし、企業の消費者への約束を感じ、企業みずからのアイデンティティを実感し、企業が生活者からの期待に応える事によって更に、ブランドへの認識が選択や好みや行動に結びついていくようになっていきます。そのように成長したブランドは収益という形で企業に大きな貢献する事となります。

• ブランドの価値をどのように高めるか
  ブランドの価値を的確にターゲットに伝えていく為には伝えるべき価値を決める必要があります。その為には、ターゲットの中のブランドに求める価値は何なのかを理解する事です。何を持って、そのブランドを価値があると評価されているのかを的確に捉えてコミュニケーションしていく事が大切です。では、どうやってブランドの価値を高ればよいのでしょうか？どのようにしてブランドの認識を的確にターゲットのカスタマーにもってもらうえばよいのでしょうか、3つのドライバーが考えられます。

• ブランド戦略を考える
  企業におけるブランド戦略は企業が提供する様々な商品やサービスのそれぞれのまたは共通のブランド素材に影響を与えます。ですからブランド戦略を考えるという事は新商品あるいは既存の商品の性質とその種類を決目という事にもなりまる。通常、新商品販売やサービスをスタートさせる場合のブランドの形成には大きく以下の3つの方法があります。

• ブランドポートフォリオを考える
  ブランドポートフォリオとは企業が保有する全てのブランドとブランドのラインナップです。異なったブランドは異なったターゲットグループにアピールする場合が在ります。以下のような企業における全体のブランドの位置づけとバランスを考えた上で新ブランドの構築やブランド拡張を検討する必要があります。

• ブランドとレスポンスの両立まとめ
  ダイレクトマーケティングはレスポンスのみに注力し、ブランドの構築はできないというように思っている方がいるかもしれませんこれは間違いですあり、むしろ反対です。自分で情報を調べて自分で選択する賢い生活者とのよりインタラクティブな関係の中での現代のマーケティングは、レスポンスを取るのは当たり前の事ともいえます。ここでいうレスポンスとは必ずしも短期的なレスポンスではありません。レスポンスも確実に取り、同時にブランドを確立していくのがこれからのマーケティングコミュニケーションの使命です。実際、ブランドの信頼性が弱いものはレスポンスも小さくなるという事が言えます。つまり、ブランディングは顧客獲得、育成、維持といった全ての顧客、アクティビティに作用するばかりでなく生活者の購買促進行動への重要なファクターの一つであるのです。ですから単なるイメージとして捕らるのではなく、レスポンス活動においてもブランドをレスポンス促進要因の一つとして重視することが大切になってきます。一方で、あまりにもブランドに偏るとレスポンスの獲得力が下がるのも事実です。ですから目的にあったブランドとレスポンスのバランスが重要であり、且つブランドとレスポンスの表現は統一感を持って実施されるべきです。簡潔さやインパクトを要するブランド確立と事実訴求や説得力によって行動を喚起するレスポンス獲得というある意味で相反するような内容をを限られた露出や頻度で実現するという事がマーケティングコミュニケーションにおける1つの難しさでありポイントであると言えます。

顧客獲得（Customer Acquisition）のアクティビティ

市場に対してマーケティングコミュニケーションを行う事で購入していただく。顧客獲得はコミュニケーションをお客様という目に見える形にする非常に重要な役割です。顧客獲得のメカニズムは様々なアクションが相互に絡み合って影響しますから、そのメカニズムを理解しもっとも効果的且つ効率的なコミュニケーションをおこうなう必要があります。例えば、なんらかのレスポンスをしたコンタクトやユーザー登録をしたコンタクトはProspectとして登録されるますが、中にはこの経路を通らないコンタクトも存在します。また新規顧客のようにみえても実は過去に購入経験があり一度ラプストになってから再び購入にいたるという場合もあります。このように顧客獲得には大きく3つのルート（流れ）が存在します。まずは、この3つのルートについて整理します。

顧客獲得の3つのルート

• ルート1：　ユニバースからカスタマーへコンバート [#h23c57f9]
  事前のカタログ、資料請求やWeb登録なく購入。つまり、こちら側からはプロスペクトとして認識をしていなかったが認知活動やSEOなどなんらかのコミュニケーションがリーチして購入に至ったものと考えられます。どのメディアが購入に際して効果があったのか特定不可能。

• ルート2：　プロスペクトを経てカスタマーへコンバート
  事前のカタログ、資料の請求やWeb登録あり、その後購入に至ったコンタクトです。一度反応を示していますから、それが何によって反応したかのデータがソースコードとして存在します。

• ルート3：　ラプストからリアクティブカスタマーへのコンバート
  一度ラプストになり、再び購入開始したコンタクトです。なんらかの原因で購入をやめ、なんらかの原因で再び購入したか、そもそもの購入サイクルが非常に長いという場合が考えられます。

• 顧客獲得系プログラムにおけるアクティビティ
• アクティビティにおけるオファー
• 顧客獲得プログラムに必要なKPI

顧客育成（Customer Development）のアクティビティ

多くの新規顧客を獲得しても、1回きりの購入で終わってしまっては顧客獲得にかかった費用のもとを取る事もできなでしょう。それぞれの顧客があなたの会社の利益に貢献してくれるレベルまで達するには更なるコミュニケーションが必要となってきます。いかにして多くの商品を買ってもらえるようにするか、何回も買ってもらえるようにするかという事が大切になってきます。顧客育成におけるコミュニケーションは顧客獲得のコミュニケーションよりも、より深いニーズを満たす継続的なものです。その為には、個々の顧客のニーズを引き出して、提案するようなタイプのコミュニケーションが必要かもしれません。セールスマンによるFace to Faceのコミュニケーションやコールセンターでの状況を的確に捉えた丁寧な対応などのCRMも重要な要素になります。ここでは顧客育成のコミュニケーションとしフェイズフェイズに分けて考えてみましょう。1つは初回購入から3ヶ月以内程度、または数回購入程度の早期の顧客育成、アーリーデベロップメント、もう1つはそれ以降のロイヤルカスタマーを育成する為の継続的デベロップメントです。

顧客育成の2つのフェイズ

• フェイズ1：　アーリーデベロップメント
  初回購入から3ヶ月、数回目購入までの早い段階での顧客育成アクティビティ。

• フェイズ2：　継続的デベロップメント
  初期段階での定着ができたカスタマーをロイヤルカスタマーへと導くアクティビティ。

• 顧客育成アーリーデベロップメント系プログラムにおけるアクティビティ
• 顧客育成継続的デベロップメント系プログラムにおけるアクティビティ
• 顧客育成系プログラムに必要なKPI

顧客維持（Customer Retention）のアクティビティ

顧客維持の活動は継続的な顧客育成の活動であるともいえます。つまり継続的な顧客育成の活動がしっかりとかりとできていれば、自ずと顧客は定着しLTVを最大限に引き出す事に成功できるわけです。ここで言う顧客維持は全体的なラプストの数を抑制する事と、喪失・休眠顧客の中でも優良顧客によりフォーカスして大切なお客様が去っていく、競合会社にスイッチするのを防ぐという観点からのアクティビティです。ですからCRM活動の全体的なレベルアップと同時に、RFM分析等により優良顧客を見極める個々のアクションが必要になってくるかもしれません。

• 顧客育成維持系プログラムにおけるアクティビティ
• リテンションプログラム
• 優良顧客にフォーカスしたリテンションアクティビティ

• CRMとRFM
  継続的なCRM活動が顧客育成や顧客維持にとっては大切であるという事を言いました。そこでCRMを計画的に運用する1つの方法としてRFM分析を行いお客様の購買行動によってアクティビティやアプローチを切り替える方法があります。しかし一方でお客様の購買行動によってアクティビティを切り替えるという事は煩雑さとコストの増大にも繋がりかねませんので注意も必要です。実際、高額なシステムで複雑なRFM分析を行ったものの、実際のマーケティングアクションに落しきれず優良顧客にＤＭを出すといったレベルの事にとどまってしまったなどという事もあるようです。このレベルのことであれば複雑なシステムはいらないでしょう。アクションが伴わないレベルにまで不必要に細分化し過ぎない事が大切ともいえます。迷ったらシンプルに考える事が大切と私は思っています。

• RFM分析とは
  まず、顧客1人1人に関して次の3つの観点から指標化する。
  • R（recency：最新購買日）　いつ買ったか、最近購入しているか
  • F（frequency：累計購買回数）　どのくらいの頻度で買っているか
  • M（monetary：累計購買金額）　いくら使っているか

• この各指標の数値に重み付けした上で合算してランキングを作成すると、その上位の顧客は“最近、何度も、たくさん買ってくれている顧客”、すなわち優良顧客と判断するということになります。各指標の重要性や意味合いは、業種や業態、取扱商品によって異なるため、指標数値へのウエイトの付け方自体が企業ノウハウとなります。場合よっては3指標すべてではなく2つの組み合わせ、あるいはM指標のみを利用することもあります。

目的別戦略ロードマップの作成

戦略プログラムを目的別CARDに配分し各ステイタスの必要数を確保する為のアクティビティをイメージできたら目的別戦略ロードマップを作成しましょう。今までに実施した現状分析、標的市場の明確化の中でのセグメンテーション、ターゲッティング、ポジショニング、そして戦略プログラムの抽出のプロセスを頭に置きながら各戦略プログラムのアクティビティのタイミングを考えて戦略ロードマップに落とし込み完成させます。

• マーケティングミックスと戦略プログラムとアクティビティの関係
  ここで、マーケティングミックス、戦略プログラムとアクティビティの関係を確認しておきましょう。繰り返しになりますがマーケティングミックスとは標的市場として設定した顧客のニーズやウォンツを充足する為のマーケティング手段の組合せです。一般的に良く使われる手法が4Ｐですが、本「ザ・マーコムプラン」では商品ミックス、サービスミックス、流通ミックス、、コミュニケーションミックスの4つに分けて考えています。戦略プログラムは現状の分析からセグメンテーション、ターゲッティング、ポジショニングのプロセスでチェックしてきたキーポイントや発見をベースに、マーケティングミックス項目から標的市場に必要な戦略ポイントをプログラムとして絞り込み抽出したプログラムです。戦略プログラムの目的を達成する為には、更にさまざまな活動が必要になってきます。その様々な活動が戦略プログラムを構成するのが数々のアクティビティです。アクティビティはキャンペーンやプロモーションと言うような言葉で呼ばれることもあるでしょうが一連の統一したコミュニケーション活動です。それぞれの関係を頭の中で整理して目的別戦略ロードマップを作りましょう。

• 目的別戦略ロードマップのチェックポイント
  目的別戦略ロードマップはマーケティング戦略書に記載され経営陣やミドルマネジメントの共通の理解として活用されます。ですから、基本イベントや目的別の戦略プログラムとそのアクティビティの概要を大枠で理解できるようなレベルに落とし込まれている事が必要です。このロードマップのコミュニケーションを実行することにより予測されたステイタスの移行を実現しマーケティングの目的を達成する事ができます。言葉通りロードマップですから見易さも考慮しましょう。

• 戦略プログラムサマリー
  戦略ロードマップにアクティビティを配置するにあたって、各戦略プログラムのアクティビティ構成をまとめておきましょう。後でマーケティングコミュニケーションプランを作成する際のインプットになりますし、実際にアクティビティを実行する際の広告やWebページやツールを制作する際に便利です。

プログラムを構成するアクティビティの成功要因

アクティビティの成功要因は、ターゲッティングが50%、オファーが30%、クリエイティブが20%程度影響すると言われます。私の感覚ではさらに20%程度でメディアの選択とメディア間の連動、タイミングが影響すると思います。ここで勘違いしてはならないのは、ターゲッティングが間違ったら50%程度の失敗で済む、オファーの場合は30%、クリエイティブなら20%と言っているのではないと言う事です。全てがある程度のレベルに達した総合力がなければ、いくら部分的に良くても結果としては失敗となるわけです。ですから、ターゲッティング、オファー、クリエイティブ、タイミングは統一感や一体感を持ったトータルのプランとしてしっかりと行う必要があります。ターゲット、オッファー、クリエイティブ、そしてタイミングの連帯感が取れた優れたコミュニケーションは、どのコンタクトに対しても、これは他の誰の為でもない自分だけのコミュニケーションだと思わせるものです。また、ダイレクトマーケティングにおいて、それ以上に大切なのは効果を確実に測定する事。成功したポイントや方法は積極的に活かし可能な限り展開する事、反対に失敗したものは二度と同じ過ちを繰り返さないように知見を蓄積し次回に活かす事です。

少し話題がそれますが、プログラム（キャンペーン/アクティビティ）タイトルのネーミング（名前づけ）は大切です。お客様に対してインパクトがあり興味をそそるタイトルである事はもちろんですが、良いタイトルは社内の意識も高めます。また、広告で実際に使用するネーミングとは別に、社内のみのタイトルをつける事がありますが、その場合にも十分気を使いたいものです。良いタイトルは社内の意思の疎通を図る為にもとっても大切なものです。その目的うや効果を端的に表したタイトルは社内の関係者の記憶にとどまり理解を深めると同時にモチベーションを高めます。

ターゲット

例えば顧客獲得を目的としたアクティティビティの場合には、ユニバースもしくはプロスペクトに絞ってのコミュニケーションなるでしょう。更にユニバース全てというのではなく、その中で特に今回のオファーが効果的と思われる層に絞り込んだほうが限られた予算で最大のレスポンスを得る事ができるでしょう。また同じ顧客獲得を目指すものでもお客様紹介キャンペーンのようにお客様にお友達を紹介してくださいというものであればコミュニケーションすべきターゲットはカスタマーという事になります。このようにコミュニケーションをする場合のターゲットは明確に決める必要があります。曖昧ではいけません。最大の効果を得る事ができるターゲットを設定するのが鉄則です。ターゲッティングを間違えて意味を持たないコミュニケーションをする事はお金を捨てるようなものです。以下はターゲットを考える際のイメージです。

オッファー

オファーによってキャンペーンの性質が変わってきます。例えば、顧客獲得アクティビティの部分で触れた様にオファーが商品やディスカウントの場合、オファーが良い情報やお得な情報の場合、オファーが無料や特典プレゼントの場合でそれぞれの訴求すべきポイントが異なってきます。アクティビティの目的とターゲットを考え、そのターゲットに対しての目的を達成できる最適なオファーを使う事が大切です。あなたの会社のサービスや商品、市場やビジネスモデルによって効果的なオファー異なるでしょう。

クリエイティブ

ターゲットとオファーが良くても内容が的確に伝わらないと意味がません。例え同じターゲットとオファーでも興味を持つような作りがあるかないかでクリックするかしないかが決まることもあります。ですからクリエイティブは大切です。ダイレクトマーケティングでのチャレンジは、小売や対面での販売と異なりサービスや・商品が物理的にお客様の前に存在しないということです。ですからポイントはその存在しない商品をイメージできる真に迫った表現を如何に上手に行い、ターゲットの関心を惹きつけるかという事にもなります。その工夫の結果が例えば臭いの出るDMであったり、実際のカラーバリエーションを見る事ができるWebサイトであったり、ターゲットごとに内容が変わるストリーミング映像だったりするわけです。

タイミングとコミュニケーション(メディア)Mix

タイミングは20%程度を占めるという感覚を持っています。的確なターゲット、オファー、クリエイティブでもタイミングとコミュニケーン(メディア)Mixが狂った事で失敗する事があります。

効果測定

それぞれの戦略プログラムとアクティビティにはKPMがあり、効果を測定する事ができなくてはなりませんが、時に、効果がターゲットによるものか、オファーによるものか、クリエイティブによるものか悩む場面に遭遇します。すべての要素が絡み合って成功に繋がりますから分けろと言う方に無理があるともいえますが、はじめから見るポイントを決めておく事が大切です。測定方法が複雑すぎ追うデータが多く処理が大変なだけだとならないように、効果として見たいポイントを絞る事です。

• コントロールによる効果測定
• インフォマーシャルとゴールドボックス
• Webでの効果測定

抽出した戦略プログラムのアクティビティを決め作成した目的別ロードマップは、マーケティング目標を達成する為のコミュニケーションプランとしてステイタス予測とともにマーケティング戦略書に記されます。